Entenda que para ser um bom lider, você precisa aprender a delegar

Uma das transições mais difíceis para os líderes fazerem é a troca de fazer por liderar.

Como um novo gerente, você não precisa centralizar o trabalho. Colegas e chefes podem até admirar sua disposição de continuar “arregaçando as mangas” para fazer tarefas táticas.

Mas as suas responsabilidades se tornam mais complexas, e a diferença entre um líder eficiente e um enorme contribuidor com um título de líder é dolorosamente evidente.

No curto prazo, você pode ter a disposição de acordar mais cedo, ficar até mais tarde e dar conta da demanda de trabalho.

Mas a equação inversa de enxugar recursos e aumentar demanda eventualmente vai pegar você, e a este ponto, como você envolve outras pessoas vai estabelecer o teto do seu impacto como líder.

O limite máximo do que é possível aumentará somente com cada colaborador contribuindo com o seu melhor nas tarefas compartilhadas. Da mesma forma, seu poder diminui com cada iniciativa que você desnecessariamente segura com você.

Embora pareça difícil, elevar o seu impacto exige que você compreenda um paradoxo de liderança inevitável: você precisa ser mais essencial e menos envolvido.

Quando você justifica a centralização de trabalho, você está confundindo estar envolvido com ser essencial. Mas as duas coisas não são iguais – assim como estar ocupado e ser produtivo não são necessariamente a mesma coisa.

Seu envolvimento é uma mistura de oportunidades, ordens e escolhas que você faz a respeito do trabalho que você faz.

O quão subordinado ou essencial você é para o sucesso daquele portfólio depende de quão decisivamente e sabiamente você ativa aqueles ao seu redor.

Isso significa moldar os pensamentos e ideias dos outros, ao invés de impor seus planos, ter uma perspectiva de ser procurado, mas sem a obrigatoriedade de tudo passar pelo seu crivo, e ver suas próprias prioridades surgirem através de ações inspiradas dos outros.

Superficialmente, este conselho pode parecer um senso comum; é o que líderes motivacionais devem fazer. Porém, muitos de nós estamos em constante estado de “excesso de extensão”, o que alimenta uma reação instintiva para “proteger” o trabalho.

Este instinto de sobrevivência dilui nosso impacto em outras pessoas.

Para saber se você centraliza muita coisa, responda esta simples pergunta: se você tivesse que ficar uma semana fora do trabalho, suas iniciativas e prioridades avançariam em sua ausência?

Se você respondeu que não ou se não tem certeza, então talvez você seja mais envolvido que essencial. Para aumentar o limite do seu potencial de liderança, você precisa estender a sua presença através das ações de outras pessoas.

Seja qual for a sua metodologia preferida para delegar, aqui estão quatro estratégias que funcionam para líderes em todos os níveis.

1. Comece com suas razões

Quando as pessoas não entendem a razão de algo ser importante e como eles se encaixam naquilo, elas têm menor probabilidade de se importarem.

Mas se você der a elas o contexto sobre o que está em jogo, como elas se encaixam neste contexto geral e o que é único naquela oportunidade, você aumenta a relevância pessoal e as chances de aquilo ter continuidade.

Ao invés de dar apenas justificativas de negócio, compartilhe as suas razões.

Você não pode motivar alguém a se importar quando não consegue expressar as razões daquilo importar para você, então este passo fundamental vai preparar o terreno para uma parceria eficiente.

Senão, você faz com que as pessoas cheguem às suas próprias conclusões sobre o que você está pedindo para elas fazerem e porquê.

O risco de um desalinhamento é maior durante a primeira conversa, por isso tenha certeza que você articule suas razões desde o início.

2. Inspire o comprometimento

As pessoas se empolgam com o que é possível, mas elas se comprometem somente quando entendem o seu papel em fazer aquilo acontecer.

Uma vez que você definiu o trabalho, deixou claro o sentido de sua contribuição e garantiu que tudo está alinhado com sua capacidade, cuidadosamente comunique toda e qualquer expectativa adicional para uma total compreensão.

Isso é fundamental quando você tem um resultado ou uma metodologia precisa em mente. Elas não podem ler a sua mente, portanto, se o produto final precisa ser meticuloso, seja igualmente meticuloso ao solicitar.

Uma vez que a compreensão está estabelecida, confirme suas interpretações (cara a cara, ou pelo menos voz a voz, para evitar más interpretações de e-mail.

“Mas eu disse como eu queria que fosse feito!” não será a razão da pisada de bola; apenas será a evidência de que você não confirmou a compreensão e não inspirou o comprometimento deles.

3. Empenhe-se na medida certa

É fundamental estar envolvido, mas o nível importa. Você deve manter a medida de envolvimento suficiente para que você entregue o mix de suporte e responsabilidade que foi acordado.

Porém, existem riscos quando o mix não está certo.

Se estiver envolvido demais, você pode conscientemente ou inadvertidamente microgerenciar aqueles ao seu redor; se se afastar demais, você pode perder momentos críticos onde um comentário de apoio ou um feedback seriam fundamentais.

Para encontrar o ponto certo, simplesmente pergunte às pessoas qual é a medida certa, baseada no estilo delas.

Isso não apenas deixa claro a frequência de contato que elas acharão útil, mas também dará a elas autonomia para que o trabalho delegado siga em frente.

4. Pratique dizer “sim”, “não” e “sim, se”

Esta é a arte e a ciência de ser seletivo. Investidores bem-sucedidos não diversificam seu dinheiro em qualquer oportunidade que aparece, portanto nós devemos ser iguais com o nosso tempo.

Comece avaliando cuidadosamente cada demanda que chega até você e alinhe as perguntas com as contribuições de maior valor que você tem mais habilidade em fazer.

Para aqueles pedidos que se baseiam nesse talento, você diz sim e cria o tempo e a atenção para estar intimamente envolvido.

Para aqueles pedidos que não se alinham, você diz sim, se…e imediatamente identifica outras pessoas para atingir as metas através do envolvimento direto delas.

Você ainda pode dar assistência, motivar e liderar – mas você é essencial como o catalisador, não como o músculo fazendo o levantamento pesado.

Essa abordagem criteriosa pode significar delegar algumas tarefas a outras pessoas, negociar uma redução em sua contribuição direta ou apenas dizer não, ao mesmo tempo em que faz o case de negócio para o porquê seu esforço e atenção terão um impacto maior em outros lugares.

Para ilustrar estas estratégias em ação, considere Anika. A palavra “não” não estava em seu vocabulário e, como resultado, ela se envolveu em todas as prioridades da equipe.

Conforme a demanda foi crescendo, Anika não podia mais manter-se envolvida em tudo. Mas como ela centralizou tudo, várias iniciativas começaram a estagnar.

Enquanto os membros da equipe ficaram ociosos esperando por uma preciosa consulta com ela para revisar ou aprovar vários itens, a frustração deles cresceu.

Anika se viu à beira de um ataque de nervos, enquanto confrontava uma potencial perda de credibilidade com sua equipe.

O primeiro passo para Anika foi desafiar a definição de suas ordens de liderança. A partir daquele ponto, ela definiu o cerne de sua responsabilidade assim: “eu sou a responsável por fazer com que o trabalho seja feito.”

Quando ela refletiu sobre isso, ela reconheceu como uma mentalidade operacional, que diminuiu o teto do seu potencial impacto.

A prova foi que, nos últimos meses, seus colegas foram incluídos em várias conversas estratégicas e oportunidades de desenvolvimento de negócios com líderes, mas Anika, sem energia ou espaço para esses compromissos, ficou de fora dessas oportunidades para demonstrar sua vantagem.

Ela reconheceu que seu foco na execução do trabalho não apenas a afastou do trabalho de liderança, mas também foi a fonte de frustração entre a equipe subordinada.

Embora fosse desconfortável, ela queria começar a dar a eles mais corda.

Conforme a Anika considerou sua obrigação de desenvolver outras pessoas – aperfeiçoamento, fornecimento de experiência de liderança tangível, e assim por diante – ela redefiniu suas ordens de liderança para evitar estar envolvida com o que não é essencial.

“Eu lidero pessoas, prioridades e projetos – nesta ordem – e o trabalho será feito porque as pessoas certas estão focadas nas tarefas certas.”

Com esta visão atualizada, o seu próximo passo foi reavaliar seu portfólio.

Ela olhou o seu calendário nas duas semanas anteriores e nas duas semanas seguintes, então ela contou as horas dedicadas a cada tarefa (por exemplo, reuniões, sessões de trabalho e ligações).

Quando ela terminou a contagem do tempo, ela classificou cada item em uma escala de 1 a 10 para avaliar o quão importante era aquela iniciativa para o sucesso geral da equipe.

Este rápido exercício de duas colunas revelou rapidamente alguns desajustes, onde Anika estava dedicando muito tempo e energia a prioridades que não estavam entre as cinco primeiras.

Estas eram candidatas à delegação, então seu próximo passo foi considerar cada mix de habilidades dos membros da equipe e necessidades de desenvolvimento, para fazer uma combinação inteligente a respeito de quem poderia receber mais responsabilidade.

Algumas das iniciativas poderiam ser completamente delegadas, enquanto outras poderiam ser divididas em partes menores para envolver outras pessoas, sem uma transferência total de responsabilidade.

Com essas novas atribuições em mente, ela dedicou de 15 a 20 minutos se preparando para cada conversa. Ela buscou formas de compartilhar suas razões para a mudança, bem como de que forma ela poderia inspirar o comprometimento da equipe.

Com oito membros da equipe, isso foi um investimento de tempo significativo em uma agenda que já estava cheia, mas Anika reconheceu como um custo de curto prazo para criar benefícios de longo prazo.

Em pouco tempo, Anika se tornou consideravelmente menos envolvida em detalhes, mas ela se manteve essencial ao propósito e ao impulso de cada iniciativa.

Em outras palavras, sua influência estava sempre presente, mas o gargalo se dissolveu.

Finalmente, com a largura de banda adicional que ela criou para si mesma, Anika estava preocupada que sua tendência de dizer que “sim” poderia rapidamente apagar os ganhos.

Então, avançando, ela assumiu o compromisso de aplicar a estratégia de dizer “sim”, “não” ou “sim, se” a novos pedidos, a fim de evitar diluir seu impacto através do envolvimento em áreas que não se alinharam com o crescimento desejado e a marca pessoal.

E para garantir uma perspectiva objetiva, Anika pediu a um colega que atuasse como um alarme ambulante para ela, quando os fatores eram ambíguos e a resposta certa não era evidente.

Mantendo-se atento a essas quatro estratégias, resolver os problemas como a Anika, e tornar-se proficiente em capacitar os outros para oferecer o melhor deles, constrói sua capacidade de fazer o trabalho através das contribuições dos outros.

Com este impulso, você poderá se concentrar no potencial secundário de sua colaboração deliberada: aproveitar cada tarefa delegada como uma oportunidade para o desenvolvimento dos outros.

Então, com o tempo, eles também podem ser mais essenciais e menos envolvidos.

Este artigo é uma tradução do Awebic do texto originalmente publicado em Harvard Business Review, escrito por Jesse Sostrin.

Imagens: pexels.com e pixabay.com

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Escrito por

Amanda Ferraz

Analista de SEO e editora do Awebic e Receitinhas. Escrevendo desde sempre, formada em jornalismo, fotógrafa por hobby, dando as caras na centraldoleitor.com, apaixonada por gatos, café e Harry Potter; Amandinha é leitora fissurada e estudante ininterrupta antes de qualquer coisa.